許多IT機構(gòu)通過已發(fā)布的框架來改進他們的服務(wù)水平，特別是ITIL及其基礎(chǔ)的ITSM質(zhì)量管理理念，以供指導(dǎo)。不幸的是，許多ITSM項目沒有達到預(yù)期的收益，或者更糟的是，他們發(fā)現(xiàn)他們的服務(wù)指標和商業(yè)信譽已經(jīng)走錯了方向，一個表現(xiàn)是體系沒有運轉(zhuǎn)起來，ITSM工具沒有完全用起來。 一個常見的反應(yīng)是責(zé)怪ITIL，但真正的原因通常更為基本。本文試圖結(jié)合多年的項目實踐，說明ITSM項目負責(zé)人如何避免10個經(jīng)常損害這些必要舉措的敗點，并提供了一些建議來最大限度地提高項目成功的機會。如果您的項目已經(jīng)在進行中，評估每個要素的隱患，并采取行動來減輕影響。

一、對組織變革的關(guān)注度和難度認識不夠

經(jīng)常低估正式管理組織變革的需要，但變革是成功的基本要素。個人認證以及流程和服務(wù)交付培訓(xùn)可能是有幫助的，但IT領(lǐng)導(dǎo)者還必須確保他們的團隊保持現(xiàn)有的持續(xù)發(fā)展的實踐，如DevOps和數(shù)字業(yè)務(wù)。

解決方案：管理層必須將組織變革作為ITSM初始和持續(xù)規(guī)劃的核心部分。 必須有指標來衡量個人和團隊實施新方法的程度。如果個人天生不愿改變上升到團隊一致抵制，那么項目治理者需要立刻采取行動。 簡單的說：要有變革的意識和思維，有破局的魄力和能力，而不是遵守各種的現(xiàn)狀，這點我在不少項目里都有遇到，客戶會說“秦總，我知道您說的，但是這幾年我們都是這樣的……”

ITIL流程需要組織架構(gòu)、文化、制度緊密協(xié)同與充分契合才能發(fā)揮作用。

二、機械的為了ITIL而ITIL

歷史上，許多基礎(chǔ)設(shè)施和運營團隊認為ITIL是管理IT生產(chǎn)運營的唯一建議來源。 ITIL V3發(fā)行后，作者將ITIL的名稱從“良好實踐”改為“最佳實踐“，這得到了支持。這致使許多IT服務(wù)組織覺得其他建議來源都是不必要的。然而，自從2011年ITIL最新更新以來，IT產(chǎn)生了巨大的變化，特別是隨著敏捷方法的興起，雙模IT和數(shù)字產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)成為大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的引擎。

解決方案：

鼓勵IT服務(wù)組織越過ITIL等已建立的框架，ITIL選擇自己需要就要，IT服務(wù)的管理完全可以融合其它的標準和實踐，包括DevOps。ITIL不能被逐字實施，就像是國際標準化組織（ISO）標準一樣。適合自己，才是最好的。

三、咨詢?nèi)狈蛘咦稍冾檰柌划?/p>

有經(jīng)驗的咨詢顧問可以用來提高服務(wù)改進項目的質(zhì)量和速度。 但是，如果顧問的管理不善，則會占用項目成本的很大一部分，并且?guī)缀鯖]有好處。

我曾經(jīng)遇到一個集團化的上市公司，在ITSM項目中，沒有咨詢環(huán)節(jié)，反倒是已經(jīng)用了2家ITSM工具了。第3家選擇了我們，問為什么為沒有咨詢呢？理由是“高層非常知道我們的現(xiàn)狀，沒有那樣的成熟度，做不了咨詢……”，其實，連咨詢不敢做，那為什么上ITSM，實施ITIL呢，這種可能僅僅適合有一個簡單的“工單系統(tǒng)”吧。

解決方案：如果可以，盡可能有專業(yè)的咨詢和咨詢環(huán)節(jié)。專業(yè)的咨詢顧問，可以為客戶清楚的分析項目的目標和現(xiàn)狀、差距，以及改進措施，帶來不同客戶的好的實踐，這點是非常有價值的。

使用顧問，如果他們能為您的項目帶來特定技能和知識產(chǎn)權(quán)。 明確他們能帶來的好處，并管理他們來提供這些好處。確保知識轉(zhuǎn)移到團隊內(nèi)部，以便顧問離職后，改善勢頭可以持續(xù)下去。

ITSM項目要求服務(wù)改進，因此經(jīng)常是需要一個組織能夠承擔(dān)的最佳項目管理和治理技能的重大變革性舉措。

四、缺乏清晰的目標

ITSM必須致力于改善服務(wù)，服務(wù)于目標的達成。 如果該計劃的業(yè)務(wù)要求沒有被預(yù)先說明和密切管理，那么IT管理層就會將這些努力標記為無關(guān)緊要，從而浪費資源。有效的項目管理需要引入指標來顯示正在進行中的項目的目標，而不僅僅是任務(wù)。團隊應(yīng)該定期開會并積極考慮這些項目指標是否仍然是最適當?shù)模梢源_保交付項目簡報中所述業(yè)務(wù)價值的。確實這樣，在項目在進行中，才有人跳出來說我們可能不該做ITSM，在項目快結(jié)束時，才反過來想我們應(yīng)該做CMDB等等。

解決方案：盡可能早的確定項目目標，并在項目啟動會前達成一致，在項目啟動會上宣貫。以下是我在一個項目中為客戶的ITSM項目確定的項目目標：

本期項目建設(shè)的IT服務(wù)管理平臺，是基于ITIL V3，參考ISO20000標準，建立IT服務(wù)管理平臺，以平臺工具為技術(shù)基礎(chǔ)，結(jié)合逐步完善優(yōu)化的流程規(guī)范及人力資源，進一步提高IT服務(wù)質(zhì)量與時效，提升整體IT服務(wù)水平，提高滿意度。

當然，這是一個數(shù)百萬級別的銀行的項目目標，還是比較宏大的。合適的項目目標，是與IT所處的管理成熟度，文化和執(zhí)行力，投入的成本和資源有關(guān)系的。

五、項目經(jīng)理級別低，也缺乏高級管理支持

ITSM是一個一把手的項目，這是毫無疑問，因為本質(zhì)上ITSM項目是一個類似于ERP一樣的管理項目。成功的領(lǐng)導(dǎo)者將IT視為由相互聯(lián)系的功能領(lǐng)域組成的系統(tǒng)，以實現(xiàn)各種相關(guān)目標。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須在一個系統(tǒng)的或戰(zhàn)略的層面評估、規(guī)劃和實施關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，以優(yōu)化工作。所以，項目經(jīng)理如果層級比較低，沒有比較高的視野，再沒有高層的強力支持，項目是很難成功的。

解決方案：至少是IT組織的中層來做PM，一把手或副總經(jīng)理級別來做項目總監(jiān)，并且獲得一把手總經(jīng)理的充分授權(quán)。這樣的級別的項目經(jīng)理可以清楚了解項目與IT中正在進行的轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。有一定層級的PM才能更好的規(guī)劃與高級管理層的溝通，會議和其他互動，以獲得并維持他們的支持。

實時上，我們有大量的項目就是如此，經(jīng)理級別擔(dān)任PM，副總作為項目的總監(jiān)參與日常的項目中來，定期給CIO級別匯報。這樣會有助于保證項目成功，反之，項目經(jīng)理的層級較低，中高層的參與度不夠，項目的結(jié)果就不太理想。

六、多項目齊頭并進，資源不足，組織變更能力超載

多個管理流程模塊齊頭并進，人力資源協(xié)調(diào)、參與配合問題。這一點，如果項目已經(jīng)啟動，出現(xiàn)上面的情況那還真不好辦，都是項目，大家都要完成任務(wù)。我們作為供應(yīng)商，遇到這樣的問題，還真的頭疼，找人配合非常困難，因為大家都很忙。

解決方案：及早的把各個流程的流程負責(zé)人確定，確定項目組，把相關(guān)干系人綁在一條船上，資源保證，溝通協(xié)調(diào)。一定要避免項目經(jīng)理單打獨斗，帶著供應(yīng)商閉門造車。

七、過程缺乏充分溝通，參與度不夠，缺乏評審過程

IT將ITSM計劃的目標和進度有效地傳達給各利益相關(guān)方是至關(guān)重要的。有些項目存在以下問題:

1）、項目經(jīng)理過于強勢或者主觀，以其他人不懂過多的做做主張；

2）、客觀上，項目比較多，相關(guān)團隊的參與不夠；

3）、目標不一致，誤以為ITSM\ITIL項目是某個小組的事情，沒有利益共同體。

解決方案：

1）、盡早的識別利益相關(guān)方有哪些，建立溝通機制和項目組；

2）、確定每個流程的責(zé)任部門和流程負責(zé)人，也就是“業(yè)主”，讓他們的去發(fā)揮作用，而不是PM，PM做好協(xié)調(diào)即可；

3）、項目需求和調(diào)研階段的訪談和現(xiàn)狀分析報告、流程設(shè)計的報告的充分評審；

4）、周例會機制，相關(guān)利益方，要充分的參與到項目中。

當然，這個也要看項目的規(guī)模，和客戶的復(fù)雜度。項目規(guī)模很大，動靜太大也不合適。

八、貪大求全，迭代思維缺失

避免昂貴的，需要花費很長時間才能產(chǎn)生結(jié)果的，最終證明是相當危險的ITSM努力。 一般來說，努力越大，就越昂貴，就需要更久來產(chǎn)生結(jié)果。

解決方案：創(chuàng)建一個服務(wù)改進路線圖，使用迭代或分階段的方法，把一個大項目分為多個可以迭代的階段。在管理層批準下一階段之前，每個階段都必須確定目標，確保預(yù)算和記錄收益。 這樣可以提高透明度和敏捷，因為它有助于利益相關(guān)方通過積木式模塊努力方式來思考，設(shè)立多個檢查點，以檢查進度并更好地管理成本和收益。

九、項目中過早地聚焦在工具上而過多的定制化

警惕大量定制已確立的工具集。 定制化往往會破壞工具設(shè)計好的方法，并會明顯增加升級成本。 因此，許多組織繼續(xù)使用落后當前版本許多的服務(wù)管理工具。過多的定制，就是以為和定制化的工作的緊耦合，升級困難，結(jié)果他們錯過了潛在的，可能已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)先工具帶來的進展。

我最近剛好也遇到了一個證券的客戶，在HP Servicemanager的基礎(chǔ)上，做了太多的定制化開發(fā)，導(dǎo)致后期的升級和持續(xù)維護困難，進一步開發(fā)的困難重重，替換的難度也很大，因為世面上沒有完全滿足他們需求的產(chǎn)品。

解決方案：避免大量工具定制，定制化盡可能限制在接口層面，這樣可以更好的升級，享受廠家產(chǎn)品升級帶來不同客戶良好的實踐的好處。另外，用戶體驗的重要，但是也沒有重要到把管理做好的重要性。能專業(yè)化工具做好的，盡可能專門的工具來做。非高頻的可以線下的，也可以線下。一句話：ITSM不能解決所有問題。

十、為了管理而管理，而不是關(guān)注價值

企業(yè)的目標是創(chuàng)造價值，所以IT的目的是提供服務(wù)和功能來支持業(yè)務(wù)目標。 因此，ITSM必須提供與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)先級相關(guān)聯(lián)的服務(wù)和改進措施。決定“實施ITIL”的IT管理團隊如果不考慮業(yè)務(wù)優(yōu)先級，則從一開始就可能毫無意義，所有IT部門必須努力使業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)其明確的商業(yè)宗旨和目標。比如說，我們是不是一定要在先階段建設(shè)CMDB，是否要建設(shè)一個全面的CMDB。

解決方案：確保ITSM的原因與組織的目的及目標相關(guān)。 IT管理層必須定義和傳達服務(wù)管理愿景，確定為何創(chuàng)建和保護和組織目標相關(guān)價值是相當重要的。重點應(yīng)在于服務(wù)改善和創(chuàng)造整體業(yè)務(wù)價值，而不僅僅是ITIL或任何其他產(chǎn)業(yè)最佳實踐。